Часто случается, что необходимость перемен встает перед руководителем «внезапно». Когда резко на рынок выскакивают более сильные игроки, или приходит понимание, что те продукты, выпускаемые предприятием годами, уже не соответствуют ожиданию рынка.
Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.
Решить такую задачу самостоятельно предприятие не в силе, поэтому в случае здравой логики и возможности выделить под задачу ресурсы, руководитель обращается к инжиниринговым компаниям, в надежде получить «волшебную таблетку».
Но таблеток в бизнесе не бывает, и даже, как показывает опыт других компаний, половина проектов реинжиниринга заканчиваются провалом. Причем, не всегда по вине консалтинговой компании. Почему? В чем возникают сложности? Для начала пояснение — что же влияет на успешное движение проекта реинжиниринга.
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу свои лучшие кадры.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. В таких процессах неизбежно возникают трудности и сопротивления. И руководитель не должен самоустраняться и возлагать работы с персоналом полностью на плечи консалтеров. Поскольку избежать «давления старых устоев» возможно только с подачи руководителя. Иначе будут сплошные саботажи и непринятие новых правил.
3. Понимание и готовность персонала к сотрудничеству. Команда по реинжинирингу должна включать и специалистов со стороны заказчика, которые действительно заинтересованы в выходе предприятия из затруднительного положения. Опыт показывает, что сложно объяснить новый способ работы персоналу: им сложно понять то, что предлагает новая компания и зачем нужны изменения.
4. Коммуникации внутри всей компании. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании. А то, как часто бывает, «на верхах» все поменяли, приняли, а «в низах» работают по старинке. И все нововведения просто тщетны.
5. Финансирование проекта. Проект должен иметь свой бюджет, с закладкой на риски и дополнительные ресурсы. Часто ошибочно считают, на проект надо заложить ровно столько, сколько «просят» консалтеры. Но ведь суть проекта именно в кардинальном переосмыслении и достижении максимальной эффективности работы предприятия. А что, если для этого (обоснованно) необходимо будет приобрести новый станок, или внедрить ПО, которое окупится за счет правильного планирования?
Это только базовые пункты. С точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку. И от того, насколько слаженно и тактично движутся «игроки» (и, конечно, от их компетенций) — команда реинжиниринга можно предсказать успех всего процесса. А теперь к самим сложностям реализации проекта.
При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки: 1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это самый серьезный просчет. Но он весьма распространен и объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь. Но это как «заплатка» на изношенных брюках. И даже если ты залатаешь в одном месте, может быстро прорваться в другом.
2. Несистемный подход. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Понятное дело, что это очень объемный пласт работы. И избегание таких работ тоже может привести к неудаче проекта.
3. Неправильная оценка вовлеченности персонала в процесс реинжиниринга. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь веские причины и быть замотивированным на изменения. Поэтому отсутствие контроля за «умами» может привести к революции.
4. Выбор более легкого пути. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании, и это уже подтверждено даже нашим опытом. Часто компании начинают отказываться от проекта реинжиниринга, когда появляются первые трудности.
Плюс реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения.
5. Управление задачей «снизу вверх». Провалом будет вручение работ по внедрению инновации менеджерам низшего уровня. Их опыт всегда ограничивается только знанием своего функционала, и они не могут оценить весь потенциал реинжиниринга, а также не обладают достаточным авторитетом для настаивания на трансформации.
6. Недостаточные ресурсы. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Особенно без ресурсов времени и сил сотрудников компании.
7. Устранение ответственного лица. Знаете, что обычно бывает, когда в разгаре проект уходит с должности ответственное лицо со стороны заказчика? Правильно. Проект сначала замирает (теряется время и актуальность данных), а потом он либо претерпевает существенные изменения с приходом «к власти» нового человека, либо замораживается ввиду отсутствия мотивации нового назначенного куратора. Для успешного завершения проекта важно, чтобы ответственное лицо со стороны заказчика курировало проект от начала до конца.
8. Непримиримые разногласия. Реинжиниринг всегда будет сопровождаться болью. Ведь кому-то придется изменить характер своей работы, кому-то вообще придется уйти. Поэтому, если руководство оттягивает такие неприятные процессы, реинжиниринг тоже, по сути, откладывается.
Мы описали большинство сложностей при проведении проекта реинжиниринга. Но это на самом деле очень позитивный для компании процесс, ведь он ведет к улучшениям.
Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха.