Работа с персоналом в процессе реинжиниринга

Многие совершают ошибку, считая, что управление изменениями — это просто внедрение новой ИТ- системы. Безусловно, ИТ-система, особенно идеально вписанная в деятельность предприятия, упрощает его работу и позволяет многое взять на контроль.

Но ИТ-система — это всего лишь инструмент, а не панацея от всех проблем. И крайне важно, чтобы она была внедрена параллельно процессу реинжиниринга, а не до этого момента, поскольку команда должна хорошо продумать все технические аспекты процесса внедрения: например, нужно ли начать с эксперимента в малом масштабе, какие логические этапы следует выделить, сроки и т.д.

Управление изменениями – это рассмотрение сразу всех вопросов, затрагивающих организацию в целом, группы людей, работающих в обновленных отделах, и людей, которые будут выполнять работу по внедрению. Эти моменты во многом определяют успех, но несмотря на это о них часто забывают.

На уровне организации первое, на что нужно обратить внимание, — это совместимость реинжиниринга с идеологией и ценностями организации.

На многих предприятиях есть слоганы, формулирующие их базовые ценности, и часто эти заявления касаются отношения к сотрудникам. Иногда такие заявления продуманы и действительно имеют ценность, а иногда это не более, чем слова.

Вопрос, конечно же, в том, как поступить с реальными или кажущимися противоречиями между идеологией фирмы и результатами реинжиниринга. В любом случае команда топ- менеджеров должна обратить внимание на этот вопрос.

Если заявление компании – это всего лишь формальность, и персонал это прекрасно понимает, то ничего страшного в результате реинжиниринга с пониманием идеологии не произойдет. Но если за лозунгом действительно стоят реальные обещания компании, существует необходимость объяснить происходящее простым работникам. Опасно думать, будто все и так ясно.

Следующий важный момент в управлении изменениями на уровне организации касается доверия. Его дефицит в большинстве организаций неизбежно вредит работе и, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов направлен на то, чтобы добиться максимальных результатов от тех, кто работает внутри процесса, при минимуме управления извне, это сущность реинжиниринга, и ее нельзя игнорировать.

С самого начала само слово «реинжиниринг», скорее всего, вызовет определенные тревожные настроения, появятся разнообразные домыслы, что может произойти в результате. Эти опасения и домыслы обязательно местные паникеры подадут в преувеличенном виде и с самой плохой стороны. Чтобы предотвратить это, нужна стратегия противодействия: ведь негативная информация передается гораздо быстрее, она гораздо интереснее для большинства людей, и верят в нее гораздо охотнее, чем в положительную информацию.

Поэтому создание особой ауры доверия на предприятии — крайне важно. Цель — убедить людей в том, что им сообщают все важные новости, а не только то, что хочет организация. Для окончательного доказательства такой политики требуется время, а промежуточные успехи должны получить хорошую огласку внутри коллектива.

Далее стоит обратить внимание на миссию организации и необходимость скорректировать ее в ходе процесса изменений, вызванных реинжиниринговым проектом.

Реинжиниринг всегда будет привлекать к себе внимание, и существует риск, что некоторые забудут, во-первых, в чем заключается основная цель организации, а во-вторых, что реинжиниринг — средство достижения этой цели, а не просто нечто такое, за что схватились потому, что в свое время это казалось неплохой идеей. Следовательно, одним из элементов внедрения результатов проекта всегда будет объяснение сотрудникам организации, каким образом реинжиниринг бизнес-процессов помогает работать на миссию.

Лидерство — еще один компонент управления изменениями. Разумеется, это достаточно очевидно, но все же об этом нужно говорить и заботиться. Также стоит отметить, что чем масштабнее изменения, тем больше потребность в лидере, и что в силу своей радикальности результаты реинжиниринга бизнес-процессов с точки зрения организации часто являются крупномасштабными.

И наконец, на уровне организации в целом существует потребность в четкой и хорошо продуманной стратегии «внутреннего маркетинга» процесса внедрения. Об этом организации часто либо забывают, либо делают это слишком плохо, но все же дело это важное: ведь речь идет о человеческом восприятии, которое повлияет на поведение людей — положительно или отрицательно.

Управляя людьми, занятыми в процессе изменений, нужно проявлять достаточную гибкость и чуткость. Нужно проанализировать тех людей, кто будет продолжать играть свою роль по окончании реинжинирингового проекта, и тех, кто уйдет.

Во многих компаниях обращают внимание на важность отношения к увольняемым. При хорошем исполнении реинжиниринг приносит такую пользу организации, что в большинстве случаев организация может позволить себе быть щедрой в отношении условий увольнения не только в финансовом смысле этого слова, но и путем помощи в поиске новой работы, планирования выхода на пенсию, переобучения и т.д.

Когда решение принято, остается только выбрать лучший способ воздействия. Способы будут меняться от ситуации к ситуации и могут включать в себя все что угодно — от совместного посещения бара до формального собрания с обсуждением причин реинжиниринга бизнес-процессов в данной организации. Возможно, потребуется не одно собрание. Но расставаться по-хорошему в любом случае необходимо для чистой репутации обновленной компании.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *