Цифровой реинжиниринг предприятия. Почему менеджеры среднего звена не заинтересованы в инновациях?
Алексей Евсягин, генеральный директор BFG
Реинжиниринг предприятия или цифровой реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственной и экономической деятельности предприятия. Все чаще мы видим, что на проектах реинжиниринга не срабатывают привычные для топ-менеджеров подходы к управлению. Один из таких подходов – делегирование профильным специалистам решений, связанных со сложными технологическими задачами.
На первый взгляд может показаться, что менеджеры прекрасно разберутся во всех тонкостях предложения, поступившего от консалтинговой компании или интегратора. А потом коротко и аргументированно доложат начальству, чем оно обернется для бизнеса – пользой или лишними расходами. Хочу заявить: любые проекты, меняющие бизнес на структурном уровне, являются первоочередными задачами руководителя, так же как, к примеру, коммуникация с инвесторами или согласование условий сделки по ключевому клиенту.
У первых лиц компании может возникнуть закономерный вопрос: неужели в штат набрали некомпетентных сотрудников, которым нельзя доверить ничего серьезного? Правда заключается в том, что дело совсем не в профессионализме, а в мотивации и видении своей роли в общем бизнесе предприятия. Менеджеры, как правило, отвечают за свою область в компании и не видят картину в целом, а трансформация предполагает изменение всей производственной системы ради единой цели.
С чем это связано? Давайте разбираться:
- Фокус менеджера среднего звена настроен на поддержку инфраструктуры, а не на рост прибыли или рентабельности компании.
- Его ключевая задача – удержаться на штатной позиции. Чаще всего менеджеры не будут по собственной воле брать на себя риски, которые неизбежны при любом изменении процессов в компании.
- Без соответствующих KPI любая инновация для сотрудника – это «пожиратель времени», риск неоплачиваемой работы в выходной.
- Менеджер не чувствует связи между успехом предприятия и своим личным успехом. К примеру, если что-то пойдет не так, то условный начальник отдела планирования может развернуться и уйти на другой завод.
- Многим руководителям среднего звена и вовсе комфортно жить в «мутной воде». Они совершенно не заинтересованы в прозрачности, которая приходят в бизнес вместе с проектами цифровой трансформации.
Что происходит, когда первые лица компании отдают сложный инфраструктурный проект, будь то проект роботизации, внедрение «цифрового двойника» или закупка новой производственной линии, руководителю среднего звена? Наш опыт показывает, что варианта два:
- Средний менеджмент не разберется вовсе – не сможет или не захочет – и спустит проект на тормозах: велика вероятность, что вскоре руководитель переключит внимание на более приоритетные задачи.
- Разберется и даст руководителю негативный отзыв о решении лишь потому, что внедрение – не решает его «боли» напрямую. Для него это лишняя и совершенно ненужная работа.
Так что же остается делать собственнику или топ-менеджеру компании, который задумался о цифровой трансформации? Ответ очевиден: будучи лицом, непосредственно заинтересованным в повышении рентабельности бизнеса, самому стать лидером проекта на этапе внедрения.
Проявить волю. Принять решение и передать проект внедрения на реализацию. Не пытаться заручиться поддержкой каждого сотрудника.
Продумать мотивацию. Безусловно, команда, отвечающая за внедрение, должна быть финансово замотивирована. И подход к мотивации должен быть индивидуальным для каждого члена команды. Например, директор по планированию может получать бонусы за четкое соблюдение его командой сроков выполнения заказа. После внедрения у него получится более адекватно оценивать ресурсы компании. А членам IT-команды может быть назначена премия за соблюдение сроков развертывания системы.
Можно ли «поделиться ответственностью?»
Да, но не на этапе принятия решения. Трансформация – это всегда движение сверху. Наша практика показывает, что жесткая, директивная позиция руководства – это обязательное условие успеха. Если посмотреть на опыт BFG, то внедрения в компаниях, где топ-менеджмент занял жесткую позицию, уже состоялись, наши клиенты видят результат и «снимают сливки» в виде дополнительной прибыли. Да, в процессе внедрения кое-где пришлось принять жесткие кадровые решения. Но это был единственно возможный путь, чтобы победить саботаж и не спустить проект на тормозах. Есть и проекты, где топ-менеджмент ждет, пока средний менеджмент осознает необходимость трансформации и даст добро на внедрение. И на таких проектах мы порой годами топчемся на месте.
А если у топ-менеджера нет времени?
Конечно, мы в курсе, что любой собственник или топ-менеджер живет в ситуации тотального дефицита времени. Хорошая новость заключается в том, что лидерство в проекте цифровой трансформации займет у него не так много времени, как кажется на первый взгляд. Это можно увидеть на наших проектах внедрения платформы для управления предприятием на базе цифрового двойника производства:
2 часа обычно уходит на встречу, где мы описываем ключевые преимущества работы с цифровым двойником и базовую методологию внедрения, показываем кейсы других компаний, обозначаем примерную стоимость проекта и делаем прогнозы по эффектам внедрения цифрового двойника на предприятии клиента.
Еще 2 часа – на обсуждение деталей: механика сбора данных, стоимость первого этапа работ, в результате которого будет создан цифровой двойник предприятия и проработаны модели трансформации компании.
И это всё, что требуется для принятия решения о старте проекта!
Но не все, что нужно, для его реализации. В последствии топ-менеджеру ни в коем случае нельзя отстраняться от процесса. Напротив, необходимо стать лидером изменений. Наша практика показывает, что самый удобный инструмент для управления проектом со стороны руководителя – это регулярный Управляющий совет, состоящий из топ-менеджмента и рабочей группы заказчика и исполнителя. На нем участники совместно обсуждают текущие проблемы и отслеживают ключевые вехи проекта.
Кстати, основные вопросы, связанные с мотивацией руководителей среднего звена, окончательно снимаются в результате многовариантного моделирования на основе цифрового двойника. С его помощью менеджеры могут увидеть, как достичь показателей, от которых зависят их бонусы. Таким образом цифровой двойник делает более прозрачной и систему премирования, что снимает важные для мидл-менеджмента риски, и в целом положительно влияет на трудоспособность сотрудников.
Вывод
Директивное решение топ-менеджмента, пожалуй, единственный способ реализовать проект трансформации. Тем более что вертикальный, иерархический стиль управления является нормой для большинства производственных предприятий.
Хотите повышать осознанность сотрудников, вовлекать их в принятие решений, менять их мотивацию? Прекрасно! Тогда дайте им проявить себя на этапе внедрения. Но только после того, как руководство компании сделает свою работу и примет все ключевые решения на своем уровне.