Стратегический анализ проекта
c BFG Group

1. Заготовительное производство (гидроабразивная резка, плазменная резка)
2. Механическая обработка — фрезеровка и т. д.
3. Сварочно-сборочное производство
4. Термичка (печки требуется загружать полностью)
5. Литье (без заявленных проблем)6. Испытание (последняя операция)

1. Имеется в обороте сложная оснастка — изготавливают сами, включают в учёт планирования (процесс учёта и отслеживания состояния не формализован)
2. Имеют место быть альтернативные маршруты (доработка брака и прочее)
3. Имеют место быть альтернативные материалы

1. Срыв сроков отгрузки готовой продукции
2. Значительный уровень НЗП — делают много, но не то: в частности, заготовительное производство — это основное узкое место производства, т. к. их KPI — это полностью разрезать весь лист металла, в связи с этим делают много, но не то

Отсутствует сквозное планирование, неверно выстроенная мотивация заготовительного производства как следствие

1. Объёмное планирование происходит на уровне ДПП (дирекция по планированию) — очень трудоёмкий процесс
2. Оперативное планирование происходит на уровне производства (мастера, начальники цехов)
3. При этом:
   - KPI производства завязан на объём (освоение трудоёмкости без привязки к плану)
   - производство имеет возможность изготавливать детали из будущих периодов
4. Всё оперативное планирование сводится к ручному повышению приоритетов дефицитных позиций и постоянному контролю их изготовления диспетчерским отделом

Заказы ГОЗ — раздельный учёт — требуется разделять трудоёмкость, материалы по заказам, решение в нашей диспетчеризации (внедрение партионного учёта)

Внедрение функциональности объемного моделирования плана производства с импользованием оптимизаторов (балансировка) для сокращения трудоёмкости Дирекции по планированию, повышения качества и горизонта объёмного планирования.

Внедрение инструментов повышающих точность планирования в части прогнозных сроков, анализа производственных ограничений, основанных на результатах имитационного моделирования для принятия более точечных управленческих решений и запуска системы оперативного оптимального планирования сменных заданий.

1. Формирование рабочей группы для создания компетенций по системе планирования на предприятии.
2. Изменение подхода в мотивации персонала за счёт использования автоматизированных систем оперативного управления и как следствие возможности использования единого KPI для всего производства, который определяет эффективность всей производственной деятельности предприятия, а не отдельных звеньев производственной цепочки
3. Интеграция платформы BFG предполагается с SAR ERP через имеющуюся на предприятии шину данных.

1. Для решения поставленных задач первым этапом проекта предлагается пилотный проект для одного цеха предприятия в части повышения качества объёмного планирования (внедрение приложения "BFG iMRP с использованием алгоритмов оптимизации(балансировщик)) - срок проекта 4-6 месяцев.
2. По результатам пилотного проекта провести тиражирование решения по объёмно-календарному моделированию на всё предприятие и сделать пилотный проект по внедерению внутрицеховой диспетчеризации с оперативным планированием.
3. Тиражирование диспетчеризации с оперативным планированием на всё производство.

Оценка бюджета пилотного проекта (п.1): 5-9 млн в зависимости от формата реализации проекта и объёма услуг Исполнителя.

Ожидаемый эффект от внедрения системы объёмно-календарного моделирования планов произвосдтва - сокращение фактической себестоимости на 3-5% за счёт более точных, взвешенных упреждающих управленческих решений по итогам многовариантного анализа планов и их балансировки.

1. Особенность производства параллельно с ведением ОКР по изделию - может сказаться на оперативном планировании (начиная с этапа 2 проекта)
2. Кадровый голод основных рабочих + внедрение новой производственной системы = риск недостаточного административного воздействия на персонал при запуске системы оперативного управления в работу (начиная с этапа 2)
3. Дополнительные требования к фукциональности системы начиная с второго этапа проекта:

   - Учёт остнастки как отдельной сущности (Tools)
   - Учёт альтернативных материалов
   - Раздельный учёт

4. Слабым местом выглядит зона функционального заказчика - т.к. нужно погружаться в вопросы автоматизации планирования и выделять на это соответствующее время. При этом за последние пол года на предприятии уже дважды поменялся Директор по планированию.

1. Реализация этапа проекта №1 наименее рискована, при этом принесёт предприятию осизаемый экономический эффект.
2. Существующая система мотивации на предприятии потребует принципиального изменения подхода - требуется сильный административный ресурс (рабочая команда со стороны заказчика должна иметь широкие полномочия)