Как выбрать инструменты оптимизации производственной системы

И почему концепция бережливого производства не всегда работает.

«Culture eats strategy for breakfast» — культура компании всегда будет препятствовать попыткам руководства применить стратегию, несовместимую с этой культурой.

Мы рассмотрели задачу оптимизации производственной системы с точки зрения корпоративной культуры компании, которая способна «съесть» любую стратегическую цель, не соответствующую уровню корпоративной культуры.

Истоки бережливого производства

В автомобилестроительных компаниях есть стандарт производственной системы, которому все стремятся соответствовать – Toyota Production System или TPS. Большинство компаний адаптируют философию и практику компании Тойота для своих производственных систем либо сравнивают свои подходы с принципами TPS:

  • Мерседес-Бенц в Mersedes-Benz Production System.

  • Форд в Henry Ford Production System.

  • КАМАЗ в производственной системе КАМАЗ.

Компании машиностроительного сектора и компании сферы услуг ориентируются на «бережливое производство» – использование принципов TPS за пределами автомобилестроительного производства:

  • Росатом в Производственной системе Росатома.

  • Сбербанк в Производственной системе Сбербанка;

  • Ростелеком в Производственной системе Ростелекома;

Принципы TPS заложены в 50–70 годах прошлого века, и кажется, что они универсальны, применимы в любой сфере деятельности и подходят любому предприятию.

Чтобы рассмотреть задачу оптимизации с точки зрения корпоративной культуры компании мы обратились к теории эмерджентных циклических уровней существования: во второй половине ХХ века психолог К.Грейвз развивал концепцию иерархии человеческих потребностей А. Маслоу и сформулировал модель системы человеческих ценностей. На основе этих работ Дон Бек и Кристофер Кован построили новое направление социопсихологии «меметика» или Спиральная Динамика.

Концепция спиральной динамики

Спиральная Динамика интересует политиков, бизнесменов и педагогов, они видят в ней инструмент анализа и решения многих практических задач по управлению и обучению.

Ключевой момент концепции спиральной динамики: люди обладают внутренней способностью существовать на различных уровнях психологического развития и добавлять новые уровни.

Это не какие-то «лучшие» или «худшие» состояния – они просто отражают различные взгляды на мир и сложность его устройства.

В сознании типа «я» человек воспринимает себя как самостоятельное существо, индивидуальность, обладающую личными интересами, которые выше интересов группы. В сознании типа «мы», наоборот, превалирует осознание себя как части группы и цели группы важнее, чем личные цели.

В производственных подразделениях, которые становятся точкой приложения концепций Бережливого производства, ценностные мемы соответствуют фиолетовому, красному, синему и оранжевому уровням спирали.

Рассмотрим соответствие ценностных мемов данных уровней принципам бережливого производства:

  • Фокусировка на ценности продукта для конечного потребителя. Множество действий и процессов в организации совершенно не важны для потребителя, поэтому от них следует избавляться.

  • Определите только самые необходимые процессы в производстве продукции, удалите ненужные и избегайте любых потерь.

  • Обеспечьте непрерывное течение потока создания продукта.

  • Делайте исключительно то, что необходимо потребителю. То количество и ту продукцию, которая ему нужна.

  • Сокращайте ненужные действия, стремитесь к совершенству.

Если обобщить, мы получаем принципы Бережливого производства:

  • фокусировка на ценности продукта для Заказчика;

  • исключение операций, которые не создают ценности для Заказчика.

Использование принципов Бережливого производства обязательно для всех сотрудников компании. В Toyota сами сотрудники проводят работы по оптимизации выполняемых операций, выносят предложения по изменениям процессов.

Оптимизация производственной системы с использованием принципов Бережливого производства — это не проект, направленный на создание уникальной производственной системы, а процесс непрерывных улучшений, инициируемых всеми сотрудниками предприятия.

Спиральная динамика и производство

  • Фиолетовый уровень с сознанием «мы» и ценностями «семья, племя», и «безопасность», может быть интерпретирован как бригада или небольшой участок, сотрудники которой выполняют однотипные операции – токарную обработку или фрезерную обработку, сборочные операции.

Люди ориентированы на стабильность в работе, выполнение одних и тех же освоенных операций. Мыслить категорией ценности продукта для Заказчика на этом уровне невозможно, потому что здесь не создается продукт, а выполняются только отдельные операции, нет причастности к чему-то, происходящему за пределами своего тесного коллектива.

Здесь невозможно исключение операций, которые не создают ценности для Заказчика, потому что эти операции выполняют члены «семьи», и отказ от выполнения операций либо их оптимизация приводят к подрыванию «безопасности» и могут привести к ненужности отдельных членов «семьи» с последующим изгнанием, а это противоречит основным ценностям фиолетового уровня. Следовательно, внедрение Бережливого производства на фиолетовом уровне невозможно.

  • Красный уровень с сознанием «я» и ценностью «власть, сила» — это участок или цех, возглавляемый властным начальником, который не терпит альтернативных мнений и центров «силы». Сотрудники подразделения ориентированы на исполнение приказов, выполнение полученных заданий, они ожидают награду за точное выполнение порученной работы, не подразумевая самостоятельности в принимаемых решениях и наличия собственного мнения. Мышление на уровне ценности продукта для Заказчика – задача уровня начальника, какое решение он примет, так и будет.

Ни о каких предложениях от сотрудников по оптимизации процессов не может быть и речи. Использование принципов Бережливого производства на Красном уровне происходит в виде проекта – начальник сказал заняться, мы внедрили бережливое производство, потом сказал заниматься чем-то другим — занимаемся другим, и в результате процесс непрерывного улучшения не формируется. Поэтому внедрение Бережливого производства на Красном уровне возможно, но малоэффективно.

  • Синий уровень с сознанием «мы» и ценностью «сила правды» — выполнение обязанностей и наказание за их невыполнение придает смысл жизни. Есть некий документ, например, должностная инструкция, Библия или Конституция, в котором описано что и как нужно делать для позитивной оценки результатов, и что будет при противоположных действиях. Документ не только принят в качестве единой точки зрения, но и защищает своих последователей, а также наказывает отступников. Если в документ внесены принципы Бережливого производства – они будут использованы всеми участниками автоматически, причем не разово, как на Красном уровне, а регулярно, превращая задачу оптимизации Производственной системы в процесс непрерывного улучшения.

Синий уровень спирали самый подходящий для внедрения Бережливого производства: предприятия или подразделения, ценностный мем которых относится к синему уровню способны успешно внедрить Бережливое производство и перейти к непрерывному процессу улучшений.

Кейс Toyota

Определив наиболее подходящий уровень для внедрения Бережливое производства, проанализируем положение компании Тойота на момент начала внедрения TPS, в 50-х годах ХХ века.

В 1949 году падение продаж на рынке сильно повлияло на программу Тайити Оно. У компании сократилась потребность в людях, необходимых для выпуска определенного количества автомобилей. У компании падали продажи из-за политики сдерживания инфляции, проводимой американскими властями. Toyota вошла в полосу кризиса. Многие работники переднего края и менеджеры не поддержали новый подход Тайити Оно к управлению производством. Квалифицированные специалисты типа сварщиков, слесарей, а также контролеров качества и техников по обслуживанию оборудования опасались, что новые методы приведут к сокращениям. Менеджеры были уверены, что полная синхронизация производственного процесса и неуклонное сокращение буферов запасов ни к чему хорошему не приведут.

Кризис достиг своего апогея в начале 1950 года, когда Toyota объявила о сокращении 2146 работников: трети всего штата компании. Работники, не вошедшие в «черный список», вышли на забастовку. Она длилась два месяца — пока президент Кийтиро Тоёда не признал свою ответственность за ошибки руководства и не покинул компанию. Однако уход Тоёда никак не повлиял на продвижение бережливого производства. Тайити Оно остался в компании. В соответствии с новым коллективным договором методы Оно де-факто стали новым стандартом работы. В обмен на согласие перейти на гибкую систему работы руководство дало гарантии пожизненной занятости всем оставшимся сотрудникам и пообещало, что в результате усовершенствования процессов никто уволен не будет.

Компания Тойота начала создание Toyota Production System находясь на Красном уровне, используя директивный стиль, «Власть силы», и потерпела неудачу. Только перейдя на Синий уровень, установив «Силу правды» в виде нового коллективного договора, гарантировав всем сотрудникам вознаграждение при выполнении положений договора, компания смогла устранить конфликты и перейти к процессу непрерывных улучшений.

Концепция Бережливого производства была внедрена компанией только при переходе на Синий уровень, попытки внедрения на Красном и Фиолетовых уровнях были неудачны.

Инструменты оптимизации производственных систем

Рассмотрим инструменты оптимизации производственных систем, которые можно использовать без перехода на Синий уровень.

1. Теория ограничений

Красный уровень — «Власть силы», необходима концепция, позволяющая с помощью нескольких точек приложения силы внести изменения в производственную систему уровня цеха или небольшого производства. Наиболее перспективной концепцией здесь будет Теория ограничений нужно:

  • Определить ограничение системы.

  • Решить, как максимально использовать ограничение системы.

  • Подчинить все остальное этому решению.

  • Расширить ограничение системы.

  • Перейти к следующему ограничению.

2. Ресурс ограниченной мощности

Можно управлять всей системой воздействуя на Ресурс ограниченной мощности (РОМ) – предоставляя ему вспомогательные ресурсы, управляя очередью работы и формируя страховые запасы перед РОМ. Таким образом, определив РОМ, можно перейти к директивной оптимизации Производственной системы используя концепцию Теории ограничений.

3. Концепция Быстрореагирующего производства

Опустимся еще на один уровень – до Фиолетового, интерпретированного как бригада или небольшой участок в составе цеха. Основные ценности этого уровня «семья» и «безопасность» требуют выбрать концепцию оптимизации, гарантирующую «семье» безопасность всех ее членов, основные положения концепции не должны быть направлены на исключение операций, выполняемых на уровне бригады.

Этому требованию отвечает концепция Быстрореагирующего производства в части сокращения длины Критического пути производства и организации производственных ячеек, когда основной целью ставится снижение времени, необходимого на выполнение производственных операций и времени ожидания партий деталей в очереди на обработку.

Достижение возможно на уровне бригады при переходе от структуры, сформированной вокруг выполнения элементарных операций к ячеистой структуре: сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов, способных выполнить последовательность операций для всех работ, относимых к конкретным типам готовых изделий или полуфабрикатов.

Мы хотели показать, что использование концепции Бережливого производства в чистом виде еще не показатель успеха, поскольку влияние корпоративной культуры предприятия или отдельного подразделения может свести на нет все применяемые принципы.

Теории ограничения систем в комплексе с Быстрореагирующим производством принесут больший результат в оптимизации производственной системы предприятий, чья корпоративная культура не готова для применения принципов Бережливого производства.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *