Кутергин В.А., Колмыков И.А.

Решаем совокупность проблем, которые позволят приблизиться к Цели….

Ценность Планирования — как технологии: она должна эффективно решать основную проблему Компании и её бизнеса в целом – быть основой, фундаментом её деятельности, а значит приносить прямую пользу Клиентам. Чем выше качество этого Планирования, тем выше ценность. Рассмотрим вопросы, связанные с планированием и его ценностью:

• Чем Планирование является для Человека?
• Что такое Планирование с точки зрения здравого смысла?
• Составляющим элементом какого процесса является Планирование?
• Какую проблему решает Планирование?
• Какие бизнес-цели у Планирования на производстве?
• Как сделать цели «согласованными»?

1. Чем Планирование является для Человека?

Мы постоянно что-то планируем… начиная от покупок и бытовых дел, заканчивая собственным развитием и планами на Жизнь в целом. Планирование является достаточно прочной конструкцией в нашем мыслительном процессе. Планирование рабочего времени, планирование выполнения задач, планирование достижения Целей (Планирование по Целям, как отдельная парадигма контроля деятельности вообще для приоритезации и вычленения влияющих на Цель процессов и задач). С увеличением количества данных, поступающих в информационное поле человека, всё тяжелее становится мыслить планами стратегическими, и мы неминуемо начинаем заниматься локальным – «позадачным» планированием.

2. Что такое планирование с точки зрения здравого смысла?

Планирование – это процесс построения модели действий, который строится на базе имеющихся знаний и полученной информации. Действия должны быть произведены в будущем времени, для того чтобы добиться целей в прогнозных условиях, которые заданы в настоящем времени.

Мы «заглядываем в будущее», опираясь на собственные (не всегда объективные) представления о настоящем. Наши представления о будущем состоянии внешней и внутренней среды компании, о ситуациях, принятых решениях, о требованиях клиентов и поставщиков, состоянии оборудования, рабочих, также весьма туманны, так как складываются из множества локальных точек зрения (мнении, опыте и т.п.) о сложной, не одномерной конструкции, которой является Производственная система (далее — «ПС»). В соответствии с текущим уровнем адекватности моделей ПС, текущего понимания возможностей и ограничений, в условиях искаженности и неопределенности получаемой информации, мы строим планы наших действий… согласитесь, звучит, как минимум, амбициозно.

Но какой смысл в таком планировании, если мы понимаем, что информация искажена, модель будущего не точна, неопределенность высока, а изменчивость вообще постоянна?

3. Составляющим элементом какого процесса является Планирование?

Планирование — важнейшая функция цикла управления, которая должна быть согласована с другими его функциями, целями и результатами деятельности. Организация производственного процесса — это многоуровневая цепочка принятия решений и условий, именно поэтому важно дополнять уже достаточно распространённые ERP, APS, MES (которые обычно визуализируют в виде пирамиды) знаниями и правилами об общей организации и целях всей Производственной системы в целом. Однако реалии таковы, что ИТ специалисты и менеджеры вынуждены разбивать сложную ПС на части и заниматься оптимизацией частей, зачастую без точного понимания, как это может отразиться на результатах деятельности других частей и ПС в целом. Если не уметь строить модели ПС в целом, не заниматься устранением барьеров на пути непрерывного согласования целей на каждом уровне управления предприятия то, в части задач развития, мы неминуемо скатываемся в области «локальных улучшений» (задач конкретных отделов, сотрудников…). Но именно локальный способ управления, порождает множество противоречий и конфликтов, что, в конечном итоге, приводит к потере управляемости.

4. Какую проблему решает планирование?

Для многих компаний и ПС, выбор лучших методов планирования – в предлагаемых обстоятельствах, это «пустые хлопоты». Есть понимание, что результат будет иметь слабое отношение к действительности.  Как правило многие ПС не устойчивы, не управляемы (т. е. какие бы решения ни предпринимались, ПС будет продолжать работать как работала). У этого есть причины.

Парадокс кругообразности. В социотехнических системах практически все, что мы имеем на выходе, порождается людьми, принятыми политиками, стандартами, правилами, регламентами и т. п. На основании того, что порождается, строятся эмпирические теории (причинно-следственные связи). На основании полученных теорий люди предпринимают действия, а из полученной действительности добываются аргументы для подтверждения тех же самых теорий. Поэтому часто ПС сталкивается с повторяющимися нежелательными явлениями, проблемами, а менеджеры «тушат» одни и те же пожары и считают это естественным.

Предприятия не видят альтернативного способа управления, находятся в плену собственных представлений и заблуждений, и вырваться им оттуда нелегко, поскольку коммуникационная, информационная системы (в широком смысле: связывающие людей, знания, прошлый опыт, стандарты, регламенты, понимание) будут сопротивляться на всех уровнях, на то она и Система.

Что делать? На помощь может прийти Бизнес-инжиниринг (далее «БИ») – имитационное прогнозное моделирование, управление предприятием на базе платформы BFG-IS. Бизнес-инжиниринг предполагает рассматривать планирование не как входную функцию цикла управления, а как выходную [1]. Традиционно цикл управления представляется как: Цель — Планирование — Организовывание — Мотивация – Исполнение (натурный эксперимент) – Анализ результатов и отклонений — Корректировка. Планирование — это отдельная функция цикла управления, а натурный эксперимент для ПС практически невозможен.  Именно поэтому, на виртуальном уровне, в интеллектуальной платформе BFG—IS моделируется полный цикл управления, описанный выше.

Делается анализ не только результатов, но и причин недостижения целей, выявление и устранение ограничений. Это позволяет обеспечить не только решение совокупности связанных проблем, но и наладить определение новых возможностей и Целей.

Задачи:

• увеличить число возможных вариантов действий (степеней свободы) в случае непредвиденных обстоятельств в будущем;
• устранить противоречия, конфликты (несогласованность целей, показателей деятельности, мотивации персонала), ограничения (поведенческие, ресурсные);
• сделать систему организации операционной деятельности устойчивой, предсказуемой, управляемой, создать механизм защиты от неопределенности.

Вот это и есть Планирование, которое наделяет ПС свойствами потенциальной изменчивости, обеспечивающими достижение Целей.  Это позволяет менеджменту своевременно и адекватно реагировать на неопределенность, т.е. на изменение внутренней или внешней ситуации, на воздействие «Мёрфи».

Принцип Габора

«В ситуации неопределенности каждый шаг должен быть сделан так, чтобы для последующих шагов оставалось как можно больше степеней свободы.»

Денеш Габор — венгерский физик, нобелевский лауреат и «отец» голографии

Принцип Габора — сильный стратегический приём по избеганию сужающейся воронки выбора в условиях неопределённости (обеспечение дополнительных степеней свободы):

1. Выбрать главную цель деятельности предприятия;
2. Согласовать цели деятельности отдельных подразделений с главной целью ПС в целом;
3. Уйти от старых правил, регламентов, актуализировать комплекс изменчивости у объектов управления и системы управления;
4. Использовать цифровые прототипы ПС для анализа причинно-следственных связей, выявления и устранения ресурсных и организационных ограничений, оценки альтернативных вариантов (правил) организации операционной деятельности;
5. Проанализировать множество доступных для анализа последствий принимаемых решений и ситуационных сценариев;
6. Защитить ключевые характеристики деятельности предприятия дополнительными мощностями, ресурсами, материальными и временными буферами;
7. Выбрать тот из них, который имеет наибольшее прогнозируемое количество свобод при прочих равных условиях(возможный ущерб и возможные риски).

5. Какие бизнес-цели у Планирования на производстве?

Основной целью планирования у производственного предприятия будет достижение баланса обязательств перед: собственниками компании, клиентами компании, сотрудниками компании. Традиционно это некий прогнозный компромисс, в рамках которого возможности и потребности предприятия коррелируют с его обязательствами.  Но компромисс не обнажает и не устраняет проблемы, они остаются внутри предприятия и не осознаются менеджментом. Как уйти от компромисса? Непростая задача. Она имеет обратную причинно-следственную связь и технологию решения. В ней причиной является цель, заданные условия (продукты, технологии, ресурсы, политики, правила), а следствием — варианты организации процессов (основных, управленческих, вспомогательных) производственной деятельности.  Технология «Бизнес-инжиниринга» на цифровой платформе BFG—IS — это метод динамического планирования, посредством организации процессов производственной деятельности с анализом промежуточных и конечных результатов, который побуждает менеджмент мыслить в «обратном направлении». Здесь цель анализа, условия ее достижения – эта причина. Следствие анализа — это то, что мешает системе добиться поставленной цели: противоречия, конфликты, ограничения, политики. То есть причинно-следственная связь направлена на устранение барьеров на пути достижения целей. Платформа BFG IS предлагает задаться или определить главную цель деятельности (например, прибыль, или скорость формирования прибыли), задать текущие условия (продукты, технологии, ресурсы, текущий или прогнозный план заказов), чтобы автоматизировано генерировать альтернативные варианты организации производственной деятельности, сравнить производственные и экономические характеристики результатов, проводить анализ, выявлять и устранять ограничения (ресурсные, поведенческие), узкие места, которые мешают предприятию добиться поставленной цели.

Бизнес-инжиниринг — это метод управления производственной деятельностью в динамической среде, который позволяет уйти от компромисса, сделать планирование бизнеса эффективным, гибким, реализуемым, адаптируемым к воздействию неопределенности и изменчивости. Таким образом, ПЛАНИРОВАНИЕ, напрямую связано с уровнем достижения главной Цели предприятия – получением прибыли, которая зависит от его эффективности, скорости реакции на происходящие изменения.

6. Как сделать цели «согласованными»?

Цели отдельных подразделений, соответствующих им групп и личностей могут не совпадать, как между собой, так и с целями организации в целом.  Как результат- мы можем наблюдать множество конфликтов, барьеров на пути к достижению поставленной цели. Как сделать цели частей согласованными с главной целью предприятия, которая связана с зарабатыванием денег, удержанием клиента? Ответ, как будто бы, очевиден — каждое подразделение, каждый сотрудник, оборудование не могут генерировать доход без других сотрудников, подразделений и т. п. Этот «генерируемый доход» (поток прибыли), связывающий всех его участников в один «организм» своей скоростью в заданный период определяет общую эффективность предприятия. Каждое звено связанных между собой процессов, ресурсов, людей должно быть способно обеспечить выполнение требуемого количества заданий, выдать требуемое качество информации, нужных решений, необходимое количество материалов и комплектующих, готовых изделий к определенной дате. Но производственная система работает в изменчивой внешней и внутренней среде, с ней обязательно что-то случается (станок сломался, сотрудник не вышел на работу, брак появился…) Поэтому нужен некоторый запас свобод, материалов, ресурсов, мощностей, формирующих возможности производства (защитные механизмы от воздействия неопределенности и изменчивости), которые могут восстановить потерю согласованного взаимодействия подразделений, цепей из подразделений, между цепями, поставленными целями. Для того, чтобы обеспечить сокращение числа конфликтов и синергию в достижении требуемого конечного результата, мы рассматриваем три базовых стратегических принципа согласования целей и развития частей:

• Рост числа альтернативных возможностей (степеней свободы) иили рост полезной мощности частей;
• Сокращение времени отводимого на выпуск продукта или сокращение критического пути производства продукта;
• Накапливание знаний об эффективном управлении (политики, правила) организацией производственной деятельности системы в целом.

Если вы будете каждую часть производственной системы развивать согласно этим принципам, то мы обеспечим уменьшение числа конфликтов, повысим гибкость, эффективность в достижении поставленных целей.

Распространённым принципом, направленным на минимизацию числа конфликтов является — увеличение числа страховых запасов при планировании, выраженных в нормах или буферах полуфабрикатов/складов. Этот путь, в большинстве случаев, является неэффективным решением, так как он связан с дополнительными затратами (и хоть и загружает рабочие места, но никак не увеличивает объем выпуска, а значит порождает незавершённое производство) и будет конфликтовать с главной целью предприятия: зарабатывать прибыль в настоящем и будущем. Конфликт с главной целью предприятия будет усиливаться, особенно в ситуации неопределенности и изменчивости внешней и внутренней среды. Их деятельность должна оцениваться с точки зрения их вклада в эффективность производственной деятельности, как организма в целом. Только устранение препятствий и объединение возможностей может обеспечить достижение конкурентной цели.

Выводы

Ценность Планирования в условиях неопределенности и изменчивости в том, чтобы иметь возможность Компании добиваться поставленных Целей, сделать бизнес управляемым, а значит, обеспечить возможность устойчивого развития. Планирование для предприятия – это процесс получения эффективного, гибкого и реализуемого плана, это решение совокупности связанных проблем, мешающих достижению поставленной цели, это построение модели цифрового прототипа производственной системы, обоснование и демонстрация альтернативных и корректирующих вариантов достижения цели. При этом важнейшим критерием планирования будет его скорость и возможность проведения многовариантного анализа с отработанной методологией достижения целей предприятия – этим платформа BFG—IS значительно отличается от конкурентов. Анализ вопросов согласования целей подразделений между собой и главной целью предприятия, формирование показателей оценки деятельности подразделений и производственной системы в целом, формирование политик, правил планирования и организации бизнеса, являются важнейшими факторами в планировании на производстве. Подчеркнём, что модель производственной системы должна строиться исходя из Целей предприятия: нельзя построить адекватную производственную модель без понимания бизнес-целей, т.к. модель объектов и их взаимосвязей будет неточной. Для решения задачи согласования Целей, используя походы Бизнес-инжиниринга, наша команда разработала современную систему управления производством на базе прогнозной имитационной модели – BFG. Мы готовы обеспечить Ваше предприятие надёжным инструментом решения задачи планирования производства!

До новых встреч!

Приобрести книгу

(1) Владимир Кутергин: Бизнес-инжиниринг. Модельная интерпретация управления изменениями. Учебное пособие